宁高宁湖畔大学授课：选人比育人更重要
内容来源：2018年5月17日，中化集团董事长宁高宁在湖畔大学授课现场，就一名企业领导者应该具备的“局”和“组织”两方面素质作了系统阐释，并和学员就国有企业、领导力等话题进行了互动交流。笔记侠经公众号中化集团，ID：sinochemgroup，授权转载，转载请联系原公众号。
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精华笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：西湖龙井
笔记侠邀你，阅读前先思考：
什么是“局”？
一个健康的组织是什么样的？
你眼中的国企是什么样的？
今天，我抱着非常好奇的心情来到湖畔大学，来为大家授课。
一、关于“局”
中国有几个字非常有意思，代表着非常多的含义，多到可以解释很多事情。
比如“度”，它是所有矛盾的整合、所有争论的开始，但英文里“degree”就不能很准地阐释中国的“度”；
再比如“正”，有正义、正向、正直等含义；
“心”英文说heart，也不能涵盖中文说的心理、心灵、心态。
为什么一本英文书翻译成中文会短了许多？因为中国字非常深刻。
今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。
比如创业，不管你做什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，这背后就是大量的因素形成了一个局。
中国人用“局”字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等，什么都有，中国人把很多事情都放在局里看。
这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把“局”变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。
“局”代表了多种元素的系统性组合。
现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，那是做不来的。
因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。
你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。
所以我们讲创新，就是讲从根本上改变一个企业。
在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝不是说投资某一项业务就把战略转变了，如此一定会留下隐患。
再是调动资源的问题，你要对局势有一定的判断：各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面？做任何一个企业都是做一个局，一定有精神的、物质的元素在里面。
我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来的，大过单一元素分散或简单组合。
“局”不是一个负面的词汇，有它你才能有更多的号召力，才能调动更多的资源。
我最近参加了清华大学举办的一个国际对话，从美国来了一群著名的人，和我们一起来讨论中美贸易到底是怎么回事。
现在看起来就是讲了一个局，中美的两个局到今天走到了一个新的阶段：表面看起来是一个贸易争端和赤字问题。但事实并非如此，即便形成贸易上的平衡，这种局面也会继续往前走。
走到第二步是知识产权问题，这个就更深入一步了。但也可以谈，问题也不大，只要大家按照规矩来就行了。
比如要用这个技术就必须出钱，对方不卖，你不能去偷、不能去模仿。这也是没有问题的。
但突然间又出来一个“中国制造2025”，这个局面往前扩展了。中国制造2025和美国有什么关系呢？如果美国人讲中国制造2025要经过美国人同意，中国人是不接受的。
但美国人说，那不行，你们要怎么发展，必须得我同意。我们说那你不是不讲道理吗？！所以美国提出一个词“Reciprocal”，对等的。
怎么对等？现在这个局面变得越来越复杂了，是两大局面之间的碰撞，不是一个简单的贸易问题。
美国提出，如果希望有公平贸易，不单单是税率，而是什么都要对等。在你这个国家里，你的财政政策、金融政策、产业政策、企业政策、税务政策都要对等才行，否则没法和你竞争。这个局面就越来越复杂了。
所以面对中美贸易摩擦，用一种逻辑的方法分层次来看，是贸易问题、是知识产权问题，还是针对中国制造2025、抑制中国成长的问题。所以中美之间的竞争会是长期性的。
通过这种对局面的分析，如果作为一个预测局势的人，就能够判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。
全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望一个领导人站出来说明天性是什么。
你可能说错，当然最好不要说错，但你必须有大局观思维，形成对问题的多方位分析。
二、关于组织和人
一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。
如果看共产党的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现:
蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气；
毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。
我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。
虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。
组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。
所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。
人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。
精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。
第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。
人天性爱自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。
在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。
好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。
另一方面，也要塑造组织性。
大家说“江山易改，本性难移”，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。
尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理里这两个要做到平衡。
第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。
每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。
有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。
如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。
所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。
这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。
一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。
第四，要给企业管理者更长时间。
企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。
有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。
还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他，包括巴菲特、任正非。
这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。
国企也一样，需要很长时间去做。
作为企业来说，肯定会有人说你老化了、不能创新了，但反过来讲，有哪些企业因为三年换一个、五年换一个就搞好了？
我的感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。
这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。
所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。
经理人会有很多种。比如：
第一类，职务型的经理人，因为有了任命，所以就是领导。但这类人往往连看摊都看不住，看摊业务都会往下滑。
第二类，是规则型、纪律型的。他遵守规则纪律，但没有真正的创造性，也没有真正的团队性。这类人能守住摊，但是创造性不强，这样的人放在大企业里可能不错。
第三类，是有目标、有改进，会不断把一个老工厂变成新工厂，不断改善企业效率、运营系统、营销系统，也不错。
但前面这些人在企业里不能叫创业者，企业真正希望得到的管理者，是有创造性、有战略眼光、有局气、有目标、带团队、有文化塑造力、有人格感染力、同时也有营造健康组织能力的人。
眼界、局面、局势，加上组织，就综合成一个所谓的领导者。
“领导力”是什么？
就是真正能够审时度势，带好团队、带好组织、发挥每个人积极性，能够设定一个目标，并能够激发大家去达到这个目标。这对领导者有很高的要求。
有一个词叫“均好性”，现在找一个人也没那么难，但是一定要均好，就是这个人各方面都比较好。
比如这个人融资财务能力特别强，这个人是一个非常好的会计，那么他是不是领导？或者一个很好的销售员，一个很好的律师，一个很好的工程师，是不是领导？一个人什么都不会，能不能当领导？这些都是新的问题。
互动环节
问题1：问个尖锐的问题，国企能搞好吗？
宁高宁：国企有没有希望，实际上跟中国有没有希望是连在一起的。国企有它的优势，国企的稳定性、系统性、管理严格性还是很强的。
国企整体现金流状况、经营状况，特别是信誉状况，是不错的。它所提供的东西是国家在过去这么多年来大家看到的东西。比如，高铁、航母、大桥、电力网络、通讯网络都是国企做的。
当然，国企也有问题。国企需要深入的改革，改到既有国有企业属性，又更接近市场。即在国企属性下，无限地接近市场。
国企现在也逐步推动混合所有制改革。应该改到什么程度呢？改到能更好地适应市场要求。大家要以历史的发展的眼光看问题。
问题2：真正的领导力是什么？
宁高宁：有很多种形式，没有一个简单的答案。公司有各种形式，可能是军队式的，也可能是演出队式的。
但是，真正对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制，必须准确和一致，否则就不行。审时度势是最主要的。
问题3：:国企承担很多短期没有回报的攻坚任务，比如芯片国产化。那么，如何兼顾股东利益和国资保值增值？
宁高宁：股东利益和国家利益不能割裂来看。如果说国有企业搞芯片，不挣钱，要股东耐心点，肯定不行，必须按市场经济规则办。高通、英特尔为什么能搞成？一定有一个平衡的。
中国改革开放才40年时间，怎么可能就全追上去了？！该用的用，该学的学，卧薪尝胆，从长计议，韬光养晦。
现在，央企对技术的追求越来越强，中化现在转型“科学至上”，走向新材料、生物技术，没有科技创新就不投资。
当然，知易行难，一句话说完了，做要做十年，要有耐心往前去做。
中国已经有一个积累效应，中国经济已经飞起来了，它一定会在这个过程当中产生很多新东西。从中化来说，这个过程已经开始了，是不可阻挡的。
问题4：您从华润到中粮，再到中化。每次新官上任烧的三把火是什么，或者说快速进入的基本方法是什么？
宁高宁：不能说是三把火，因为在我来看做企业有一个逻辑顺序，是逐步慢慢做起来的。
比如，企业有自己的历史，有自身的骄傲，不能说我来了以后，你们都不对，我重新来过。
你会发现很多时候，马上能想到的方法别人都想过，你不要以为你聪明。我的逻辑是先把理念统一。
先问你想干嘛？想升官，想发财，还是想长生不老？反正你得有一个追求吧。我在中粮说过，在中化也说过，我们可以在国企条件下提供一个体面的生活。
所谓“体面”如何定义？比如你开什么档次的车，穿什么档次的衣服，能去哪旅游，孩子上什么样的学校，大约是这样。
如果你有这个目标，第二步就是通过企业来实现这个目标，企业自身的发展就是你的发展，企业的要求就是对你的要求，你和企业应该连起来。
企业要有战略，要有执行，要有盈利，要有评价，评价完了以后就有分配，分配完了，回家问问家人满不满意，不满意就走，满意接着再干，就是这么一个逻辑。
我到了中化以后，中化做了一些机制调整、机构调整、战略调整、理念调整。
因为这不是一两天能见效的东西，没有十年预期的话，一个大的国企很难有大的改变，中化变成一个科学技术驱动的创新型企业，还需要很长的时间。
问题5：:在兼并和国际化运作的过程中，如何实现协同？
宁高宁：实际上协同是很难的。但如果没有协同，多元化企业是没有道理的，多元化的唯一道理就是协同。
比如：
每个人都想自己搞不同的业务板块，这就是架构设置和激励方式的不合理了。
架构设置里，一定是最高级领导管协同，不能下面人管协同；
协同本身一定有投诉机制，有没有协同有人会去裁判，协同好了以后有奖励机制，最后协同会变成自动的，因为他们得益了。
互联网技术出现以后改变了两个事情：第一改变了管理能力，管理可追溯，分析能力很强；第二，形成生态圈，生态圈就是协同力。
比如你用支付宝，就得用物流，用了物流，就可以买家居，买了家居，还可以买别的。
问题6：我是海归，以前做通讯技术，现在做医疗。跟国企打交道，觉得合作起来挺麻烦。请问宁总怎么看？
宁高宁：回到国企这个问题上来，国企是不是好的合作伙伴呢？我认为是的，在国企发展还有跟国企合作所有过程中，应该说赖帐、骗人是很少的，但有可能被别人骗过，但是很少骗过人，这是肯定的。
我自己感觉市场化程度比较高、外向性比较强的企业容易合作。现在很多国企在搞混改，国企是大股东，外资作为小股东，这种例子非常多。但还是要看不同的企业。
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